一、要成为优秀的汽车营销人员第一步应该做什么 ?
态度:销售员应该具备“五颗心”,即对客户的爱心、对事业的进取心、对细节的耐心、对胜利的信心、对企业的忠心。要为人正直、值得信赖。态度还包括团队合作精神、结果导向意识、质量意识、学习态度、自我激励等。
团队合作精神。包括三点:对客户,永远关注客户的成功,愿意与客户分享有价值的信息和经验,找出客户组织中的关键人物并与之结为战略联盟;对内部,争取团队所有成员的一致,形成合力;对合作伙伴,与供货商和第三方合作伙伴一起为客户提供无缝的方案和服务,达到双赢。
结果导向意识。用高标准严格要求自己,有紧迫感、危机意识,努力工作,实现有挑战性的结果。不达目的,决不放松。把握重点,不为次要的事情分心。
质量意识。明确定义对产品、服务、流程的质量期望值,及时响应客户的问询,跟踪到底,达到客户期望。根据客户反馈改进流程和服务。
技巧:主要包括四点:认知能力、人际关系、沟通技巧、计划与自我管理。
认知能力主要是了解客户需求的能力。销售员要了解客户的业务及问题,了解客户在其市场中的竞争力,了解客户的客户,帮助客户迎接新的挑战和机遇,帮助客户分析问题及找到新的解决方法。
人际关系又分外部关系与内部关系。对外要建立、培养与客户的长久伙伴关系。象客户的合资企业一样为客户的客户创造价值,成为客户信任的顾问,利用公司资源帮客户的成功;对内要与各部门公开坦诚地沟通、互动。关心他人的利益, 了解对方的立场和观点,与不同背景和层次的人和睦相处。
沟通技巧是指有效传达信息的能力。能用让人易于理解的方式讲解技术和功能。用心聆听, 善用肢体语言。根据用户的不同调整说话的方式和内容。能写出专业的、有说服力的演讲稿或文件。
计划与自我管理。制定清楚完善的客户计划和业务计划,高效率地工作,说到做到。
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二、【公务员考试】怎样提高“常识判断”的正确率
您好,中公教育为您服务。
一、全面复习,制定规划
常识判断主要考查考生对法律、政治、经济、管理、历史、自然、科技等方面知识的运用能力。通过对2008年和2009年真题分析,可知法律、政治是考查重点,但逐渐加大了对经济、管理、历史、生物、人文的测试。因此复习时,必须要有一个整体的合理的规划,就是说要制定一个适合自己的计划。这个计划是否合理,往往在很大程度上决定着你最后的结果。
二、重视法律,有所侧重
法律知识在常识判断中占有较大的比重,必须给予相当的重视。一般来说,公务员考试中法律知识不会考的太深、太专业。但了解法律基本知识,掌握法律基本概念,熟悉现行法律、法规的规定,是必须具备的。
三、关注时政,突出热点
公务员考试虽不回避“热点”,但命题思路是千变万化的。 一味地靠猜题、押题、死背答案,生搬硬套显然是不可取的。必须立足实际,多关注时政热点,灵活地加以掌握和运用。
四、拓展视野,厚积薄发
考生要想取得理想的成绩,需要拓展自己的视野,除了法律和政治外,还要多看看历史、地理、文化、管理等其它学科的知识,做到“博观而约取,厚积而薄发”。
随着公务员考试竞争压力的增大,命题考查重点和范围也不尽相同,试题类型和范围也日益多元化。总之,多方面考查考生的综合素质,已成为近年来常识判断题出题的一种趋势。备考时需要全面准备,多做积累,才能提高常识判断的速度和准确率,以取得优异的成绩。
如有疑问,欢迎向中公教育企业知道提问。
三、检测绩效指标设定是否合理的原则有八项,其中不包括
绩效目标应遵循的六大原则:
一、权责一致原则
各项绩效考核指标的主要作用,在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题,否则,根本不可能做好绩效考核。
所以,绩效考核首先要求明确考核对象,对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定,从而明晰管理层次的关系,减少部门摩擦,降低对立情绪,提高企业整体运行效率。
由此可见,科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础,对被考核者来说,只是考核你所在岗位的绩效表现,而不是针对你这个人。只有在这个前提下,绩效考核才有可能在企业顺利实施下去,才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。
二、量化考核原则
绩效考核是通过系统量化的方法,对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。
绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评,考评者作为员工的直接上司,与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素,在很大程度上影响绩效考评结果。
同时,考评者常常由于相关信息的缺失,而难以给出令人信服的考评意见,甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此,只有量化了的指标才具有操作价值。
在设置绩效指标时,对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标,要尽量做到指标量化,能用财务性指标量化的,尽量用财务性指标量化,不能用财务性指标量化的,尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度,从而使考评者能够准确把握绩效标准,公正的对被考核者作出评价。
三、兼顾公平原则
主要是合理设置考核权重,处理好集体与个人绩效的关系,关键是避免两重理解偏差:第一种情况是个人绩效突出,但因部门绩效不佳,受到牵连,导致个人考评结果不理想,从而极大的损害了员工的工作热情;第二种情况是员工个人绩效极差,却因部门绩效较好,考评结果优异,导致员工存在侥幸心理,认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分,不利于改进此类员工的工作绩效。
因此,在实际绩效考核过程中,要结合部门和员工实际职责内容,制订和落实“30/70原则”,即中、高层管理者考核得分中,个人工作业绩权重为70%,企业关键业绩权重为30%,部门工作与企业生产经营业绩的直接关联度越大,此项权重就越大;员工考核得分中,部门业绩权重为30%,个人业绩权重为70%。通过合理设置权重,从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。
四、有效沟通原则
绩效沟通是绩效管理的关键,在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通,企业的绩效管理将流于形式。但是由于管理理念差异以及重结果、轻过程等意识的存在,许多管理者不是很重视绩效沟通,尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有三个原因:第一,没有时间;第二,认为根本没有必要;第三,缺乏必要的沟通技巧。这样的沟通意识不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。
因此,管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核,并以此作为奖惩的依据,还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手,从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务,到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训,再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励,从而把握绩效沟通过程的关键点,做有效沟通的管理者。
五、全员参与原则
全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键,从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。
一是高层领导的参与。
绩效管理是企业管理行为,是企业追求效率最优化和效益最大化的管理系统,因此绩效管理必然是“一把手工程”,只有企业高管团队亲自参与,下决心并全力支持绩效管理,才有可能把企业战略目标逐级分解下去,同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落,推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。
二是中层管理者的参与。
绩效管理不只是企业管理部门的责任,企业管理部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色,真正的责任主体应该是执行层管理者——部门经理、行政主管、班组长,他们在绩效管理中应花费更多的精力和时间,与下属讨论绩效目标、标准,经常进行检查,掌握下属的工作业绩,对下属进行反馈和辅导,评定下属的绩效结果,给予奖励和惩罚。
三是基层员工的参与。
让所有员工的绩效都与企业生产经营业绩紧密关联,使人人肩上都有担子,事事有目标,人人有事做,这往往决定了绩效管理的成功与否。
六、注重实效原则
持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。绩效管理是通过绩效计划(P)、绩效实施(D)、绩效考核(c)和绩效反馈(A)4个阶段的循环操作,实现组织目标和员工发展的动态管理过程。
在绩效管理实践操作中,是注重短期结果导向还是注重长期过程改进,取决于两个方面:
一是设定合理的考核周期。如果考核周期设计过长,往往导致过程监控不力,变成事后诸葛亮。对很多企业来说,采用月度考核、季度小结、年度总评的考核方式,能够更好的兼顾短期(月度、季度)的管理改进和长期(年度)的业绩提升。
二是考核结果的运用。绩效管理必须与员工薪酬挂钩。一般来说,企业将员工薪酬分为岗位工资和绩效工资两个部分,考核权重各占50%,既保证了基本收入,也合理拉开了考核差距,达到奖优罚劣、激励先进的目标。
同时,考核结果要与员工学习成长和职业发展相互关联,通过绩效测评,疏通员工职业发展渠道,好的(升、奖、委以重任),差的(降、罚、再培训甚至淘汰),这样才能使员工更多的关注企业发展、个人绩效和学习成长,营造注重实效、和谐发展的文化氛围。
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