中国人力资源网：公司高管怎样主持好离职谈话

中国人力资源网：公司高管怎样主持好离职谈话

我们公司是一个高成长性的公司，这两年来一直在忙着招聘，很少有员工流失的现象。随着人员的增多，现在员工离职越来越频繁。我非常担心这样下去会影响整体的员工稳定性。

对于离职的员工，我都要进行一次谈话，从中我可以收集一些信息，这些信息对公司改善人力资源管理现状是很有帮助的。

但是，我所进行的离职谈话都不太理想，也许与当时的环境或离职者的情绪有关。不过我还是希望能从你这里了解一些主持离职谈话的技巧，以便我提高自己这方面的能力。

离职谈话对于改善公司的管理环境和人力资源政策很有意义，但是主持好离职谈话绝非一件容易的事情。对于不同性质的离职，我们可以采取不同的谈话方式。一般情况下，我们可以将离职原因概括地分为以下几种：继续深造、谋求个人发展以及对公司现状不满。

对于年轻人，特别是知识型的年轻技术人员，继续深造的比例占很大一部分，有些人选择考研或者考博，有些人选择出国深造。在高新技术企业中，这种现象非常常见。还有一部分是为了谋求个人发展而离职的，比如某些人一直向往在大的公司或者外资企业工作。一旦条件成熟，他们就会义无反顾地跳槽。

对于这两类原因的离职来说，离职谈话相对简单一些。交谈的气氛可能会轻松一些，也不必刻意地去选择谈话的场合。谈话时要注意了解两个问题。首先是弄清楚他是否确实是因为继续深造或者是个人发展而离职的，或者这些原因只是一个借口。实际上较为详细地了解一些他们的去向，就会搞清楚这个问题。如果他对自己的去向还没有把握，那他一定是另有原因。另外是让他们谈谈在公司工作时的感受，由于已经离职了，所以在讨论这些问题时，顾虑就会少很多。往往这时你可以了解到他们的一些真实的想法，从而发现公司管理中的一些问题。

第三类离职是因为在公司无法得到认同而提出离职的。对这种离职者进行离职谈话时就一定要注意场合和时间，从离职者那里了解到的情况也会要多些。员工提出离职时，一般会与他的上级进行一些沟通，安排离职谈话时，应该选择他们沟通之后一段时间为宜。因为在离职员工和上级进行沟通时，可能会产生一些争议，所以最好等离职员工的心情比较平稳后再进行离职谈话。

离职谈话的地点建议选择公司外的一些较为安静的场合，比如较为安静一些的茶馆或咖啡屋等。换一换环境有利于你与离职员工的沟通。

在进行离职沟通时，应该以倾听为主，尽可能地让离职员工一吐为快。在沟通技巧上，应该通过询问的方式，引导离职员工讲出他离职的真实原因、促使他离职的具体事情。一般来讲，离职原因可以归为薪酬待遇差、缺乏沟通、工作环境消极、缺乏成就感、家庭问题、工作冲突等几个方面。你不妨从侧面进行询问，对号入座。

找到原因之后，就需要去探究这个原因背后的东西。比如说因为薪酬太低，那么薪酬低是因为公司整体的水平低，还是他个人的水平低？如果是后者，是因为公司考评不科学而使他失去了薪酬提升的机会，还是因为他的工作能力和工作业绩太差而没有提升薪酬？如果还是后者，那么他的直接上级又是如何对他的工作进行指导的？他的业绩没有改善是因为他个人的原因，还是因为他直接上级的原因？

只有把这些问题探究清楚了，才能算是真正地找到了离职的原因。但是很多问题并不好直接去询问，这个时候可以通过侧敲旁击的方式进行提问。比如可以询问一些他对自己直接上级的评价，这样就可以判断出他与直接上级的关系如何。另外，这样的一些问题也是比较重要的，“你认为公司对你的表现的评价是否客观和公正？”、“你将要去的公司是主动吸纳你的，还使你主动找到他们的？”、“你希望公司作出哪些改变使你可以继续留在公司？”等。

最后，你需要利用一个专门的时间将离职谈话内容形成一个书面的总结。如果从离职谈话中确实发现了公司存在的问题，应该写出相应的改正建议。

老板应该怎样与高管有效沟通

沟通是现代社会人际关系发展和持续的纽带，在企业中，我们同样能体会到沟通的重要性，沟通在企业的运营中无处不在。有人说老板和高管的合作是心灵的合作，老板和高管的合作契约是心灵的契约。也就是说合作是一种感觉，这种感觉无处不在，包括共同的价值取向、契合的战略目标、工作环境、薪资待遇、相互包容的工作风范等等，而这种感觉的存在，在很大程度上也取决于相互沟通的结果。然而老板和高管也一样，有时感觉并不总是那么良好，感觉好时，是因为他们之间的沟通很愉快、很到位，感觉不好时，可能是因为在沟通的过程中出现或存在障碍。

在这里，我为大家讲一个小故事：一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，却无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那只大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇快的问：“为什么我费了那么大的力气也打不开，而你却轻而易举的就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解他的心”。由此可见，沟通就是开启心灵的契约。

一、为什么必须要有沟通

据有关部门调查，私营企业老板与经理人之间的合作互相满意的，大概每100例当中约有20例；互相不满意的占到80％左右，老板与经理人之间都叫苦连连，真正的问题处在哪里？还是因为老板与高管之间缺乏真正有效的沟通，主要体现在以下几个方面：

（一）价值观念的差异，这种差异是出现沟通障碍的决定因素。

虽然老板雇佣高管都有各种机制作为保障，但是双方从心底里感觉自身都有一定的风险，都不放心。

1、根据相关数据资料分析，高管对老板的不满主要体现在以下三个方面：

1）嫌老板吝啬，不及时兑现承诺；

2）老板帝王思想严重，这类老板自身能干，但是太尊重自身权威，金口玉牙，不容挑战权威；

3）老板对高管不放心，老板在公司安排一帮亲信，指手画脚，高管象是捆住手脚的牧羊人，羊瘦了老板埋怨不会放羊，羊胖了怕他占为己有。

2、老板对高管普遍存在三大怀疑：

1）怀疑缺乏职业道德，大手大脚，损公肥私；

2）老板认为高管胃口太大，没有尽头，高管一旦掌握了企业的核心机密或核心渠道后，便另立门户，与之抗衡；

3）专业的跳槽家，对企业没有忠诚度和归属感，只想把公司当跳板，为自己积累资本。

（二）心态的不平衡，高管进入企业心态不一样，有的高管是为了暂时呆在企业，所以出现问题也就是能忍就忍；有的是为了自己的长远考虑，所以做事会坚持原则。所以老板的心态与高管的心态本身就存在一种相互理解、相互沟通的过程。

（三）信息不平衡，老板是从宏观来考虑问题，全方位的考虑企业的发展。而高管是相对在某一层面上来考虑问题。例如财务、人事都是从他们的专业的角度来考虑的问题。所以在沟通过程中就会出现一些问题，这就要求沟通必须是相互理解的。

（四）个性的冲突，有的老板比较温和，有的比较暴躁，雷厉风行，个性化的差异，对人的态度都会影响到沟通。

由于缺乏有效的沟通，在此种心理状态的孕育下，老板和高管之间便奏响了合作三步曲：一见钟情、互相猜疑、不欢而散。这几乎是规律，据不完全统计，在中国老板和高管之间合作超过三年的不到20％，超过五年的不到10％。这就是中国的老板和高管之间的合作现状。这种不协调状况的危害性是显而易见的，如：某集团公司下属的一个汽车公司，2003年过了春节，从银行贷款100万，为20辆车的客户做分期付款购车业务。当100万到帐后，老板要拿70万急用，高管说不能拿走这么多，这些钱要提车，给交过定金的客户付车，自己不能失信于客户，否则就不能干了。高管要辞职，老板同意。晚上老板与我商量这个问题时，我说：这次错在你，如果他走，后果将非常可怕，你应该向他道歉。老板觉得不可以道歉，更不能收回成命。最后老板和高管达成协议，老板允许高管带走一部车。当他走后，公司32名员工，甚至就连炊事员都跟上走了。这是个非常残酷的例子，因此说老板与高管的不协调，长期下去，危害是十分严重的。所以需要沟通，沟通是解决老板与高管矛盾的主要途径和方法。

二、如何解决有效沟通

沟通是一种交流，是一种表达，是一种相互倾诉，是一种相互交换意见的途径，从某种程度上讲也是在做思想工作。实践证明老板与高管的沟通是解决老板与高管之间某些不协调的重要方式，是避免积累矛盾，化解企业危机的重要方法之一。如何交流？四句话：摆正位置，放下架子，换位思考、善待高管的辞职。

1、摆正位置：老板作为企业资产的所有者，他考虑尽最大的可能让资本增值，如何为企业的发展创造良好的内部和外部环境条件，最重要的是他必须承担在企业经营过程中遇到的各种风险。而高管的职责就是充分利用老板所提供的平台，打一场漂亮的经营战，让企业实现不断实现盈利或实现策略性的转变。因此要摆正自己的位置，老板就是老板，高管就是高管。老板的职责是承担风险，高管的职责就是为企业创造利润；

2、放下架子：摆正位置还不够，还要放下架子。尤其是老板要把自己与高管摆在一个平等的位置上进行交流，交流是平等的，而工作是上下的。就是说交流要在平等的基础上交流，沟通要在平等的基础上沟通；

3、换位思考：中国有句古话，叫做要想公道，打个颠倒。换位思考，就是老板要站在高管的位置上思考问题，高管也要站在老板的位置上思考问题，这种换位思考，许多问题就迎刃而解了，许多矛盾也就打消了。除此之外，老板和高管之间需要一个桥梁，需要一个在老板与高管之间沟通架桥的人，这就是企业需要有一个做思想协调工作的人。什么样的人合适？这个人既要是老板信任的人，又要是高管尊重的人，还必须是一个成熟的、稳健的、深谋远虑、顾全大局的人，这个人的职位通常是老板的顾问或副董事长。

4、善待高管的辞职。在企业，作为老板要对员工和高管不断的灌输做人的道理，先学会做人，再学会做事。员工的流动是正常现象，问题是怎么走？每个员工走时要留下与老板再次见面的余地，每个老板也要拿出应该具有的包容性，来认真看待这个问题，好聚好散，这样走就走的比较妥当，双方的危害也比较小。

三、沟通的几个核心要素

沟通不是一般的人情交流，而是一个管理范畴、管理手段，有特定的内容，有职能、范围、方式等。管理的各项内容也可以通过沟通来促进实现。计划可以通过目标管理这一项看的见的手段来实现，而沟通看不见，沟通在实现过程中，沟通就是协调职能的扩张、润滑、强化。除了管理中健全文本机制外，需要不断的用沟通来实现。

（一）沟通主要有五个特征：

1、目标性，主要表现在：

1）保障企业活动、目标的稳定进行状态；

2）维护上下级，内外的关系。

2、层次性。个人与个人，个人与部门，部门与部门，部门与高管跨度有不同层次。

3、动态性。不同的时间、空间和不同的人，不同人的言行事物，不同的内容的沟通必然不同。

4、广泛性。只关注老板和总经理之间的沟通，不一定能解决全部矛盾，需要其他人员的参与。

5、艺术性。这是沟通最大的特点。现代企业中的人已不是传统企业的人，原来的“人工”时代的人，是“工具”，是经济人；现在的“人”是社会人，是目的人、有意识个性，价值观、目的各不相同，站在这个基础上开展工作，沟通的艺术性就显得非常重要。

（二）沟通的基础：

1、需求做为基础（主动需求），不能刻意沟通。

2、系统化管理的框架已经形成，有规则为基础，好多企业内部没有形成系统化框架，沟通效果不好。

3、尽量在同一文化背景、人文背景下，是有效沟通的基础之一。

4、注意创造沟通的环境。

（三）沟通的作用：

1、导向作用。引导正确的，纠正不正确的。对企业的员工来说，企业的目标和员工的目标不同，员工之间的目标也不尽相同，企业需要的是将员工的自身价值实现与企业的目标实现差距缩小，产生凝聚力，故而形成企业员工的价值观的转换导向。

2、调节和约束作用。能起到企业管理中看不见的“手”的作用。

3、融合作用。推进企业理念、文化等。

4、辐射作用。沟通产生影响力，有传播更有辐射作用，当你沟通好一个人、一件事的话，往往会对多个人、多件事产生更大的影响，把企业的效应的放大作用。

总之，老板与高管之间，我们可以用“高管是匹千里马，老板经营需靠它；有效沟通是途径，双方共赢在话下”。营造一个良好的沟通氛围是双方成功合作的关键。