1. 得人才者得天下！一切的竞争，归根结底是人才的竞争。随着全球经济一体化进程的进一步加剧，人才的跨区，乃至跨国流动势成必然，如何建设好公司的人才供应链就显得越来越重要，选拔一代、使用一代、储存一代、培养一代，方能支撑企业的持续性发展。
2. 我们面临的问题：
a) 企业在高速发展, 我们的人才如何紧跟发展的步伐, 人才的需求不用成为事业的扩张瓶颈?
b) 如何低成本, 高速度, 全方位地复制人才?
c) 如何形成一个不断提升自我，不断造就人才的机制?
d) 如何选用，使用，留用，储备人才?
3. 人才供应链建设规划- 全方位复制人才体系的8个策略：
a) 策略1: 培养精益和六西格玛的绿带, 黑带, 加强管理队伍. 这是通用电气公司采用的策略之一.
i. 在公司各事业部, 各工厂推行精益生产，和六西格玛
ii. 成立项目团队，通过培训，做项目提升水平，成为绿带，黑带
iii. 通过精益生产，和六西格玛项目培养一批绿带,黑带队伍
b) 策略2: 师徒制培养技术和管理接班人, 这也是国营企业曾经的制度.
i. 建立使新手在三个月内迅速成为熟练员工（熟手）的机制：
1. 首先要规避老手带来的祸害。老手是些老油条，有着许多坏习惯，而我们要熟手，而非老手。
2. 将复杂的操作技能进行分解，成为难度相应简单，中等，大的三部分：
a) 标准化重复作业的部分，相应简单，通常可达80%，新手很快容易学会。
b) 调整作业部分难度中等，通常占15%，要编制好问答手册，作业指导，新手可以自学，求教，三个月可以熟练。 r> c) 异常处理占5%， 通常较难， 由师傅指导。
ii. 建立全员的帮助和教练关系: 教官, 教练, 学员。
iii. 吸取国营企业的师带徒制度的经验, 1个师傅带多个徒弟, 双方签订合同, 加上激励保证。
c) 策略3: 企业关键人才的管理
i. 进行企业关键人才盘点和规划
ii. 关键岗位管理
iii. 中高管骨干队伍的建设
iv. 关键岗位的继任计划
v. 高管层的知识管理: 对职业经理人的知识进行剥离, 通过留存智慧, 经验和流程的固化, 摆脱对职业经理人的依赖– 建设铁打的营盘
d) 策略4: 建立考试机制：
i. 考试是相马，绩效考核是赛马. 考试是底频率, 一般一年考一次, 或者在入职, 调岗, 升迁时进行.
ii. 建立能力素质模型，让能力提升有目标可依，培训需求有根据, 考试有依据.
iii. 考试的先后次序是, 第一, 通过笔试，第二, 通过口试, 第三, 再实际操作. 解决笔试作弊, 高分低能的现象.
iv. 应用海尔公司的赛马机制与丛林法则：将选好的赛马投入战斗，优胜劣汰.
e) 策略5:建立轮岗，代理，影子制度:
i. 鼓励一个萝卜多个坑，每个人变成多能工, 有利于个人和企业.
ii. 升迁过程中，先平行迁，后上升，具备平行多岗位技能后再升到上一级岗位，避免不胜任.
iii. 轮岗制要建立在任期制前提，任期满了就自动轮岗，轮岗后再升级.
iv. 主管的职责：帮助企业培养接班人！
v. 代理人制度：被提拔的人要先在提升岗位代理至少两周的制度，避免不胜任.
vi. 影子制度：新人短期全天候跟随领导身边，观察学习的安排（500强外企的实践）.
f) 策略6: 竞争激烈时使用项目管理：
i. 项目管理等于作战管理，项目组织就是作战组织，作战是最有效的培养人才的方法.
ii. 通过全面项目管理的推行, 培养一大批复合型项目经理.
iii. 通过全员项目化管理, 考核”个人能力提升项目”, 让每个人以项目管理的方式, 达到岗位的匹配要求, 胜任工作要求.
g) 策略7: 晋升通道的机制：
i. 建立Y型的晋升通道（普通通道，加技术和管理的双通道）.
ii. 建立主管必须培养好下属才能晋升的机制.
h) 策略8: 培训效果提升百倍的做法：
i. 高层领导带头参加, 向学员传达上级对培训的重视.
ii. 对每个学员, 课前问卷，课后问卷来测试上课的前后效果.
iii. 扩散的效果：规定学员回去各部门要讲课.
iv. 运用的效果：3个月后提交运用心得，写出运用结果, 产生的贡献.
v. 培训实行年度学分制，学员可在总学分要求的基础上灵活选择, 学分与升迁渠道相结合.
vi. 培训需求来自：1）工作胜任的需求，用目标管理产生不胜任的需求；2）晋升的需求.
vii. 节约大量冤枉培训培训费的诀窍：将培训内容重新定义：第一，工作演练，第二，自我修炼，第三，课堂上课. 围绕第三点进行培训, 节约巨大.
4. 行动方案的建议:
a) 组织上, 成立公司的人才供应链建设委员会.
b) 制度保障上, 根据以上八大策略, 建立相应的制度,流程,作业指导, 等基础管理准备.
c) 规划上, 要制定未来公司三到五年的人才供应链战略, 以及近期的年度计划.
d) 执行上, 采用全面项目化方式, 对每个策略制定相对应的支撑项目, 建立项目组织(如虚拟团队), 任务分解, 执行计划, 进展汇报, 沟通, 问题解决, 里程碑或节点控制等.
e) 监督上, 要对项目的执行, 制度流程的遵守情况进行内审, 及时修正和改进, 不断提升.
f) 宣传和培训上, 要对人才供应链建设的意义,重要性, 实施方案,制度等进行广泛的宣传和培训.
g) 考核上, 要对每个项目实行目标责任制, 对项目的完成从时间,成本,质量,客户满意等方面进行考核,将考核结果与奖惩制度挂钩.