企业管理：什么是负向管理，又要如何摆脱负向管理

负向管理三种形态

任何管理行为都是既有力度又有方向的，力度代表资源投入大小，方向代表投入产出比率（ROI）——也即管理效用。当ROI≥1时，管理行为效用显著，属于正向管理；当ROI≤1时，管理结果则与行为初衷互相背离，这就是负向管理。

按照管理结果与行为初衷相背离的具体情形，可以把负向管理分为三种形态：无效管理、过度管理和管理缺位。

“管也没用”——无效管理

如果用治病来打比方的话，高效管理应是药到病除；与之相反，无效管理就是没有疗效。

在一些大型垄断性组织中，由官僚主义、形式主义等大企业病导致的无效管理普遍存在。更可怕的是，这种无效管理还常常不为人们所察觉、所重视。

当然，由于具体管理实践常常未引入精确的数理概念，导致一些管理行为具有很大的弹性。这也使无效管理不易被人们及时辨识出来。尽管如此，只要我们始终重视管理行为与行为效能的关联程度，识别无效管理其实并不困难。

“管过了头”——过度管理

过度管理是指组织在特定方面过度投入管理资源的行为。从数学角度来讲，如果不考虑其他方面的因素，资源投入与管理效用呈典型的正态分布关系：

过度管理容易出现在组织决策者特别关注的领域。因为特别关注，所以管理资源投入必然较大，如果研判不准确，常常出现过度管理的问题。由于管理初衷、努力方向与预期结果具有某种程度的一致性，过度管理常常容易使人受到蒙蔽，难以及时、清醒地判别。

组织职能是一种有机组合，既要突出重点，又要兼顾全面；此一时的重点职能，到彼一时则变成了次要职能。因此，管理者必须审时度势、统筹兼顾。

“没人去管”——管理缺位

管理缺位是指由于对组织运行的若干领域缺乏基本的计划、组织、领导和控制所导致的混乱无序状态。

就是常说的“没人去管”现象。

在一些组织中，主要在次要发展方向、偏门业务领域和辅助管理部门出现管理缺位现象。同时也应注意，在一些重要领域也会出现管理缺位。

出现管理缺位的原因很多。

▌一是暂时性的管理缺位。比如新建的十字路口在安装红绿灯、指派交警之前的交通状况。这种缺位如果不发生重大后果，人们是可以容忍的。

▌二是管理者感到棘手而有意回避的管理缺位。比如一些企业对核心研发人员之间的不良人际关系听之任之，就属于这种情况。

▌三是发生在管理者所忽视、所轻视的领域。尤其是当管理者对本组织所处环境发生的巨大变革反应不够灵敏时，就会发生这种情况。比如进入信息化时代之际，一些传统企业未及时对大数据进行管理，就很典型。

一方面，无效管理触目可及，过度管理充斥其间，另一方面，管理缺位又并不少见，这就是导致一些组织的发展功能逐渐衰竭的病根所在。

负向管理五级成熟度对策

负向管理是负资产、负能量，其危害性可说是组织不可承受之重。构建科学的理论模型进行管理评估，并持续有序地提高管理成熟度，可以有效应对负向管理的各种形态。

一般来说，不宜跨越其中一个或几个步骤，这对实践更有指导意义。如果这个系统能够有效运行，可以使管理沿着正确轨道行进并尽量消弭负向管理。

一级成熟度

管理系统化：防止肢体功能残缺

管理模型如同生物体一样，只有保持机体完整和功能健全，才能正常运行。彼得·德鲁克说：“管理是一种器官，是赋予机构以生命、能动、动态的器官。”但在实践中，不少组织管理还是经常出现“缺胳膊少腿儿”乃至“没心没肺”的现象。

比如长期以来，人们认为企业人力资源管理模型一般包括“引（进）、（使）用、（培）育、（保）留”四大内容。其实这是不全面的，按照彭剑锋教授的观点，至少还应增加一个方面——“退（出）”。

管理系统化，是提升管理成熟度的最低一个层次的要求。其实质是保持管理健康度，赋予组织以生命活力，像彼得·德鲁克说的那样成为“有机体”，从而能够敏锐地感知生存环境的变化，准确地进行自我评估，及时地调适管理行为。这对于防范管理缺位尤其有意义。

A集团对H分公司的问题能够准确识别、清醒评估，说明这个集团的管理系统是健康的、有活力的。

二级成熟度

管理专业化：对冲“野路子”

在管理机能健全之后，要想进一步提高管理成熟度，必须进入第二级——管理专业化。任何一种管理都是由若干具体管理行为来实现的。这些行为是否科学合理，直接决定着管理取向并影响管理成效。

管理作为一门科学，发展到今天，在其操作层面的任何一个维度上，都可以采用多种经过理论评估和实践验证过的工具和方法，帮助组织避免技术性错误。这是防范无效管理的基础。

专业考官会采取半结构化方式，提前精心确定考察要点、谈话内容、逻辑关系、谈话时间和特殊情况等，从而既能了解不同谈话对象相同方面的情况，又能了解他们各自不同的特点，为组织决策提供可靠依据。

非专业考官则常常随意漫谈，想谈什么谈什么，想怎么谈就怎么谈，重点不同、问题不同、角度不同，得到的谈话结果常常无法比对，材料难以取舍，最终也难以准确决策。

管理专业化是提升管理成熟度的硬实力。尽管管理者可能是其他方面的专家，但很少天生具有管理专长。管理能否实现专业化，是防范负向管理的难点之一。

对于像H分公司王董事长这样的技术官员，应当加紧进行企业管理的专业化培训，尽量做到“专业管理，持证上岗”。

三级成熟度

管理规范化：抵制“乾纲独断”

要防止负向管理，仅做到专业化还不够。因为同一个管理行为，常常可以选择多个专业化工具、多条专业化路径，而且这些工具、路径还可能都能达到目标。

因此，每个管理者都必须从中做出取舍，从而使管理行为不致过于频繁地转换，以降低交易成本。这就凸显出将管理提升到第三级成熟度——管理规范化的重要性。

管理规范化，目的是维护管理风格的确定性和一致性，使之能够得以延续和传承。在具体技术层面，尽管管理工具和方法多种多样且各有优势，但却常常很难兼收并蓄。

值得关注的是，许多组织中的实权人物，常常会因为越权越界违规用权成为负向管理的制造者。这样的管理者即使是千里马，也需要套上笼头，否则难免与组织发展背道而驰。

从H公司的情况看，它们在议事决策、会议管理、审批制度等方面均缺乏一定之规，或者是尽管有规范，也被王董事长这样的“强人”所破坏，这是不合适、也是不允许的。

四级成熟度

管理精细化：杜绝粗枝大叶

管理精细化，是促使管理成熟度发生质的飞跃的重要一步。大多数负向管理特别是无效管理之所以会出现，并不是因为系统不健全、操作不专业、管理不规范，而是因为用力不精准，最后导致出现“牛栏关猫”的现象。

因此，管理精细化的要害在于建立精准细密的管理行为体系，防止因为粗枝大叶而使管理行为失灵失能。

实现管理精细化，必须在组织目标一定的前提下，打造层层细分的管理行为四级架构——战略、策略、战术、技术。

战略是第一层级，是宏观的、长远的、高大上的；它之所以管用，是因为建立在策略之上。

上述四个层次越往下应该越严密、越精细、越科学，而且每一层级均是不可或缺的。

但在实践中，许多组织常常有战略、也有技术，但就是缺乏正确的策略、合理的战术，常常使战略成为空中楼阁，使技术成为一地砖瓦，最终两手空空。、

管理精细化，常常意味着需要引入精确的数理概念，但是这并不意味着越细越好，过于细碎也易使事情走向反面。

例如，H分公司的王董事长在技术上管得很细，但有失琐碎繁乱。作为公司董事长，每天主要忙于具体技术协调，这已不单是管理过度问题了。

五级成熟度

管理创新化：警惕随意“换频道”

提高管理成熟度、防范负向管理的最高层次是创新化。大多数管理创新实际是对既有管理模式的提炼、渐变和升华，是水到渠成的，而不是事物性质“激变论”，也不是主观随意“换频道”。否则必然给组织带来不适甚至阵痛。

管理创新不是一件容易的事。但是，也不是完全不可能，因为管理创新是有等次的。

打个比方，旧瓶装旧酒不是创新，但新瓶装旧酒则是创新，不过是低层级的创新；更进一步，旧瓶装新酒就是中高级创新了；自然，新瓶装新酒就是顶级创新。

对组织管理来说，哪种层次的创新最符合实际，就采用哪一种，并非顶级创新就一定能取得最佳效果。有时候过于激进的改革创新，常常使组织成为“先烈”而非“先进”。

还是以人力资源管理为例。尽管人力资本管理、战略人力资源管理、人力资源管理听起来比传统人事管理要高级，但是对许多工业化思维仍然占主体、互联网思维尚待时日的企业来说，可能规范的人力资源管理甚至扎实的人事管理仍然是当务之急，向新理念新模式新方法的过度只能是渐进的。

对于以H分公司为代表的传统企业来说，应对负向管理，推进管理创新，需要假以时日、一步步来，绝不可能一蹴而就。