HR 如何才能成为业务部门的伙伴 详细

一、HR 如何才能成为业务部门的伙伴 详细

我首先谈谈业务线hr，即所谓的hrbp（human

resources

business

partner），有时又叫bp.在有一定规模的公司里，hr的职能通常分为：hrbp和资源共享，后者包括招聘，培训，薪酬，员工关系，奢侈点儿的还有所谓的od（organization

development），等等。bp的定位和作用bp的定位就是一件很有意思的事。bp一般是和他所服务的业务部门坐在一起，但是有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给hr负责人，或者是双重汇报（50：

50）。汇报给谁意味着谁来分配工作，设定绩效目标并行使评估，管理bp的职业发展。所以，在某种意义上汇报关系决定着bp的态度和时间及重点的分配，即屁股决定大脑。直接汇报给业务部门会导致bp对总部hr或hr资源共享部门布置的事情不太积极，经常会有脱节。在我工作过的一家公司里bp不直接汇报给总部hr，有一次总部招聘部门推行一个新的流程，这些bp就推诿，不行动。我召集5个bp开会询问她们的意见，每个人的回答都一样：“这个流程很好，很重要，但是……”每个人都提出了一个貌似有道理的拒绝理由，其实她们就是怕麻烦，因为她们的工作量可能会增加。我以子之矛攻子之盾：“既然你们都认为这个流程又重要，又好，那么我们为什么不能马上就做呢？你们提出的问题都很好，请你们找出方法或提出建议把它们解决吧。”该流程遂得到落实。从这个案例里，读者可以看出直接汇报给业务部门的bp和总部的hr之间的微妙互动。一般来说，不管汇报给谁，典型的hrbp会唯业务部门负责人的马首是瞻，当业务负责人的需求和hr的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。hrbp的位置十分重要，它起着连接业务部门和hr后台服务的桥梁作用。在一个运转有序的hr结构里，bp是hr工作的前端，应该了解业务需求，并将这种需求转换成hr的工作，并最终满足业务部门的需求，而且一般的问题bp应该能马上解决，复杂的问题也知道如何利用总部hr的资源去解决。具体的工作包括但不限于：帮助业务负责人推动落实人才管理工作（识别，培养，使用，激励），确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门的落实，更高级别的工作是提升业务经理的人力资源管理能力和进行高管辅导。衡量一个bp的工作可以用以下指标：业务战略是否落实，人才梯队是否健全，员工是否敬业，人员是否胜任，出现的与hr相关的问题是否能及时得到解决，最后还有客户的满意度和员工的满意度。bp的关注点我个人觉得一个称职的hrbp首先应该弄明白谁是他的真正客户以及他们的价值需求，hrbp至少应该关注下列三类人：1.

所负责的业务部门的负责人：用一句俗话说，就是要把负责人搞定，而搞定的标准就是他有事愿意找bp商量，有些甚至不是hr工作范畴的事，达到这个标准就意味着bp和负责人建立了信任。更高级的是部门在制定战略目标时邀请bp参加，所有部门的重大决策也要求bp参与意见。但是，这种信任的建立不是一件容易的事，需要bp具有敏感性，主动性并付出很大的努力。我曾经有一个bp，工作很努力，但就是无法得到业务总经理的认可。根据总经理的反映，主要是工作缺少主动性，凡事都需要总经理布置；布置的事又不能及时跟进，导致事情耽误；和总经理没有经常沟通。

二、做好HRBP需要具备什么能力

良好的沟通能力和语言表达能力。

三、hrbp在员工转正会议上一般都提问什么问题

其实管面试形问问题都差万变离其宗都规律寻其实所面试官言目：短间解信息想高效率准备面试先七面着手吧 、基本情况 1、请用简洁语言描述您前工作经历工作 二、专业背景 您认工作岗位应具备哪些素质 三、工作模式 您平习惯于单独工作团队工作 四、价值取向 您原单位司看何 五、资质特性 您何描述自性 六、薪资待遇 否便告诉我您目前待遇少 七、背景调查 您否介意我通您原单位迚行些调查 95%面试基本都离些问题能问些专业问题我想做应该都难事般面试官都问专业面问题信息直接参考楚湘才中国面试宝典篇化繁简HR百道问题汇总七类面试问经典问题更更全面面试资讯 面试技巧 面试问题请登陆楚湘才中国或关注微信公众平台：楚湘才

四、HR如何成为业务部门的伙伴

我首先谈谈业务线HR，即所谓的HRBP（Human Resources Business Partner），有时又叫BP.在有一定规模的公司里，HR的职能通常分为：HRBP和资源共享，后者包括招聘，培训，薪酬，员工关系，奢侈点儿的还有所谓的OD（Organization Development），等等。BP的定位和作用BP的定位就是一件很有意思的事。BP一般是和他所服务的业务部门坐在一起，但是有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给HR负责人，或者是双重汇报（50： 50）。汇报给谁意味着谁来分配工作，设定绩效目标并行使评估，管理BP的职业发展。所以，在某种意义上汇报关系决定着BP的态度和时间及重点的分配，即屁股决定大脑。直接汇报给业务部门会导致BP对总部HR或HR资源共享部门布置的事情不太积极，经常会有脱节。在我工作过的一家公司里BP不直接汇报给总部HR，有一次总部招聘部门推行一个新的流程，这些BP就推诿，不行动。我召集5个BP开会询问她们的意见，每个人的回答都一样：“这个流程很好，很重要，但是……”每个人都提出了一个貌似有道理的拒绝理由，其实她们就是怕麻烦，因为她们的工作量可能会增加。我以子之矛攻子之盾：“既然你们都认为这个流程又重要，又好，那么我们为什么不能马上就做呢？你们提出的问题都很好，请你们找出方法或提出建议把它们解决吧。”该流程遂得到落实。从这个案例里，读者可以看出直接汇报给业务部门的BP和总部的HR之间的微妙互动。一般来说，不管汇报给谁，典型的HRBP会唯业务部门负责人的马首是瞻，当业务负责人的需求和HR的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。HRBP的位置十分重要，它起着连接业务部门和HR后台服务的桥梁作用。在一个运转有序的HR结构里，BP是HR工作的前端，应该了解业务需求，并将这种需求转换成HR的工作，并最终满足业务部门的需求，而且一般的问题BP应该能马上解决，复杂的问题也知道如何利用总部HR的资源去解决。具体的工作包括但不限于：帮助业务负责人推动落实人才管理工作（识别，培养，使用，激励），确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门的落实，更高级别的工作是提升业务经理的人力资源管理能力和进行高管辅导。衡量一个BP的工作可以用以下指标：业务战略是否落实，人才梯队是否健全，员工是否敬业，人员是否胜任，出现的与HR相关的问题是否能及时得到解决，最后还有客户的满意度和员工的满意度。BP的关注点我个人觉得一个称职的HRBP首先应该弄明白谁是他的真正客户以及他们的价值需求，HRBP至少应该关注下列三类人：1. 所负责的业务部门的负责人：用一句俗话说，就是要把负责人搞定，而搞定的标准就是他有事愿意找BP商量，有些甚至不是HR工作范畴的事，达到这个标准就意味着BP和负责人建立了信任。更高级的是部门在制定战略目标时邀请BP参加，所有部门的重大决策也要求BP参与意见。但是，这种信任的建立不是一件容易的事，需要BP具有敏感性，主动性并付出很大的努力。我曾经有一个BP，工作很努力，但就是无法得到业务总经理的认可。根据总经理的反映，主要是工作缺少主动性，凡事都需要总经理布置；布置的事又不能及时跟进，导致事情耽误；和总经理没有经常沟通。