杜拉拉升职记smart原则在多少分钟

杜拉拉升职记smart原则在多少分钟

杜拉拉升职记smart原则在4小时响应。

拉拉想了想，劈劈啪啪地开始打字，她虚拟了一个故事，用以解说SMART原则：

我刚来这家公司的时候，发现配给我的行政主管很年轻，心里不太情愿要这么个没有多少经验的主管。处了两周，感到她的潜力还不错，是个当官的好苗子，但实际工作经验太少。

在设定本年度工作目标时，我发现她的计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势必导致，年终时说不清楚工作到底做得好还是不好。而且她自己在日常工作中对下属的要求也会不明确。于是我给她做了一次SMART原则的辅导。

先解释一下SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。S就是specific：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体—— 也就是目标不可以是抽象模糊的;M就是measurable：目标要可衡量，要量化;A是attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的;R是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联;T是time bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。

举例说明一下：

1.关于“量化”。

有的工作岗位，任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没做到就是没做到。而有的岗位，工作任务不太好量化，比如R&D(研发部门)，但还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。

行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢?

我告诉她：什么叫接好电话?比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下时，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。

我又对她指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”，做到怎样才算礼貌专业呢?有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时来访者在前台站了好几分钟也没人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢?

行政主管解释说：前台有时非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。

我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。

又比如什么叫礼貌。你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司;下午要报下午好，某某公司;说话速度要不快不慢。

所以，没有量化是很难衡量前台到底怎样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。

2.关于“具体”。

我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务?很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。

如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

3.关于“可达成”。

你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，就不太现实，这样的目标是没有意义的。但你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来能够到的果子，才是意义所在。

4.关于“相关性”。

毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话时用得上，就很好。而让她去学习管理学，就比较跑题了。

5.关于时间限制。

比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他：有没有在学呀?他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

基本上，做到这5点，人们就能知道怎样算做得好，怎样是没有做好，怎样算超越目标了，从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。

拉拉写完这个故事后，给周亮和周酒意发了个邮件，她把这个故事作为了附件。

拉拉在邮件正文中写道：

周亮，酒意：

附件是我最近收到的朋友转的一个关于SMART原则的小故事，其中的内容比较简单生动。

SMART原则，你们两位都很熟悉了。但光你们熟悉还不够，你们的每一位下属也要熟悉，才能设置好他们的个人绩效目标。

因此，趁着这次公司年中绩效回顾，请你们在一周内，给下属就SMART原则做一次详尽的辅导。这也是为什么我把这个附件发给你们的原因，我要求你们把它作为你们辅导中的教材。

在你们的辅导完成后，你们的每位下属都要写一份简短扼要的关于SMART原则的运用心得，请两周内交给我。

如有需要帮助之处，随时提出。

谢谢!

拉拉

从杜拉拉升职记里我们能学到什么职场经验

1.做任何事情都要严谨

在电影中有两个地方给我影响深刻，一个我觉得比较真实，那就是杜拉拉在做了王伟的秘书之后，王伟交代给她的第一个任务就是计算各个销售区域的销售经理的绩效奖金。这个任务害得杜拉拉通宵加班到了凌晨4点。她核对了一遍认为没问题之后就发给了玫瑰。结果刚想睡觉就接到了玫瑰的电话，因为出现了一个计算错误被玫瑰痛批。

玫瑰告诉杜拉拉以后这种重要的数字一定要核对三遍以上再发给她，不能有任何的差错。算多了，会给公司造成损失，算少了这帮销售经理少一个子都会跟你没完。这是一个真实的场景，我相信每一个在职场中打拼的人多半会有这种经验。尤其是需要上报给领导的报表、分析，或者是涉及到某些部门的利益的东西，一定要慎之又慎。在有充分的数据或证据的支持下，核对确保没有任何差错的情况下才能够上报。否则很可能会因为你的不严谨而给你自己，甚至是你的上司、你的部门带来严重的后果。

还有一个地方是伊娃和HR招聘主管有恋情，然而DB公司明文规定不允许有办公室恋情的存在，否则两个人必须走一个。本来这种事情你不公开也没人会知道，就像杜拉拉和王伟。偏偏伊娃想通过公司邮件系统发张亲密的照片给对方来调情，不曾想错按下了群发键。最终伊娃不得不黯然离开。这虽然是一个剧情需要的情节，但是也从一个侧面告诉我们：饭可以乱吃，邮件不可以乱发！发邮件前还是检查一下收件人为好。

2.和公司最牛逼的部门打交道

DB公司最牛逼的部门是哪个？从杜拉拉要费劲周折才能让销售部门的人搬家就可以看出。其实一般来讲，一个公司最牛逼的部门是两个：研发和销售。当然，作为全球500强的跨国公司，研发部门鲜有设在中国的，于是这样的企业的中国区最牛逼的部门就只有销售部了。和这样牛逼的部门打交道一定要小心谨慎。想想我们自己所在的公司难道不也是这样的么？这些部门里的人个个都是爷，都得像祖宗一样的供着，稍有不慎得罪了他们，这些人就直接向大老板告状去了。所以跟他们打交道，一定要有理有据。比如杜拉拉要王伟他们搬家，之所以王伟最终让步，一方面是杜拉拉坚持，更主要的还是因为杜拉拉手上有经王伟签名的同意按时搬家的书面确认文件。所以，对付不好说话的部门或个人，让他们书面确认是最好的一招了。

3.拼命工作有时候并没有好的结果

公司装修的项目预算大幅度被削减，别人都不愿意来接这个烫手的山芋，玫瑰甚至装病称需要开刀而请个长假一走了之。但是杜拉拉自告奋勇地承担下来了。没日没夜好不容易按照预算终于干完了，玫瑰却也回来了，硬生生抢走了杜拉拉的胜利果实。这件事情也极大地刺激了杜拉拉，她意识到有时候努力工作并不总会有好的结果，你需要让所有人都知道这些都是你做出来的成绩，不让别人来抢你的成果。否则你就只能永远做穷忙一族。正所谓：低调做人，高调做事。

4.要给大老板留下些印象

尽管我认为杜拉拉做了份很CUTE的简报被大老板看见这样的情节在现实当中发生的概率就像中彩票一样的小，但是其中所透出的一个内涵却值得学习。那就是尽可能地和公司的高层甚至是最大的老板有直接接触的机会，让他们对你留下一些印象。这招也许有用，也许没用，但是谁知道呢？杜拉拉内部竞职HR主管，别人都觉得她的经验还不够，但是仅仅是因为大老板对她印象好而说了一句话，她竞职就成功了。所以如果你做出了一些成绩，再加上一些运气，你离成功也就不远了。

5.没有什么人是不可替代的

这最后一点也是王伟所感叹的，说出来也许有点残酷，但是事实就是如此。有句玩笑话说在中国什么都缺，但惟独不缺人。精明强干如王伟这样的人到最后还是落得因为部门合并而被裁撤的下场也很好的证明了这一点。所以不要因为做出了多少成绩，为公司贡献了多少利润就觉得自己是部门或者公司的骨干，仿佛缺了自己地球就不转了一样。眼光还是要立足长远，即便是在做的顺风顺水的时候也要保持一颗平常心，不要被胜利冲昏了头脑；而暂时的不如意或者不得志，则要想想自己还有哪些可以提升的地方，多完善自己，后积而薄发，那么笑到最后的就是你了。

最后说说电影本身吧，影片集合了两岸三地的众多优质偶像型的演员。几位女性的角色除了徐静蕾之外，莫文蔚的表演让我惊艳，表演的十分自然到位。而李艾和吴佩慈的角色则是花瓶多过实质。男主角黄立行实在不能算是一个好的演员，我认为和原著中的王伟的形象有些差距，甚至有那么几个镜头我总觉得他笑的十分的猥琐，不明白为何徐静蕾要找他来演。难道仅仅是因为英语说的比较溜么？黄立行和吴佩慈都来自台湾，我想影片在台湾地区上映应该是指日可待。但是《杜拉拉升职记》这本网络小说毕竟只是在内地有相当的知名度，到了台湾如何还要打一个很大的问号，不知宣传时是否考虑要改一个名字呢？小S之前在做电视节目的时候就调侃过这部影片名字：初听到这个片名很震惊，觉得内地的电影现在尺度怎么这么大啊！呵呵！