公司从甲方拿到工程合同后，准备承包给我们公司的项目经理，如何制定相关的合同和约束，如何收取有效票据

一、公司从甲方拿到工程合同后，准备承包给我们公司的项目经理，如何制定相关的合同和约束，如何收取有效票据

一、如果项目经理从你公司承包工程，是以你公司施工队的身份进行施工，那么项目经理提供施工材料的正式发票、交通工具的正式发票（车票、路桥费、油费）等，发票的客户名称要写公司名称，要不就空着也可，这样你公司开发票给甲方时就可以用这些发票充税金了。这样的方式承包的合同只有签个协议就可以了。

二、如果项目经理以另一个子公司承包工程。那将属于分包工程。是需要报子公司的资质给甲方审核后方可分包。一定要签合同，条款基本上和你公司与甲方的合同一样。费用票据也必须是子公司从地税开出的正规发票。

二、如何提高团队成员的效率？

缺乏沟通管理和人力资源管理。1、职能经理跟项目经理的沟通是低效甚至无效的：一没有认真分析讨论员工效率低下的原因，二没有提出实际有效、可行的解决办法。项目经理的沟通技巧有待提高。

2、对于项目经理来说：组建项目团队的时候就应该积极与职能经理进行沟通、谈判，将项目内容，项目人员需求正确表达给对方，如果不能满足项目要求，则可以通过外部招聘、内部培训等方式使项目成员尽量达到项目要求。项目经理的工作就是整合，专业的事情交给专业的人士做，比如技能的提升计划、培训计划，可以多部门协调解决；本案例极度缺乏的绩效考核也是如此，项目经理不了解专业，不知道如何衡量、考评工作量，完全可以请职能经理协助帮忙完成，而不是一味的通过单一的指标来衡量员工效率。

3、对于职能经理来说：应该正确对待项目经理对部门人员在项目中的表现反馈，积极了解员工的动态。同时，要考虑如何配合，取得双赢的局面。

4、对于员工来说：要就工作内容、工作技能等方面积极与项目经理、职能经理沟通，及时反馈问题，主动提供工作效率，而不是被动的接收指令。

5、员工效率的提高不是逼就可以逼出来的，如果技能水平达不到，怎么逼也没办法提高效率。

6、良好的沟通，多样的激励制度以及合理、公平的绩效考核多重因素相加才能有效提升团队成员的效率。

三、作为一个程序员，怎样处理好和项目经理之间的关系

良好的沟通是最关键的，这不仅是程序员和项目经理之间，更适用于所有的关系

他分配任务指标后。

1.首先要明确他的意思，最好和他重复一下，看看你有没有理解错，他不会因此烦的，因为如果你的理解偏差了做出来的东西有差距，到时反而更麻烦了。

2.在做的过程中，随时发现问题难以解决，或难以达到预期的目标要马上向他反映，让他明白你的难点帮助你解决或者让其他人帮助你。

3.明确项目进程，及你的工作完成时间表，随时反映你的工作进程，如觉得时间有困难，要提前沟通，因为项目经理会有一个整个的统筹安排，你的一个环节的滞后可能会导致整个项目的无法进行，事先通知就可以提前修改安排，不会导致项目的停顿，而且原因可以理解他不会怪你的。

希望可以帮到你，谢谢！

四、怎么当好施工项目经理

作为项目经理来说主要做的是协调的工作，毕竟一般说来还应给有负责技术的工程师，负责施工的施工员，质量有质量员。项目经理一方面是内部协调管理，你手下的那么多人之间的工作协调。主要的还包括外部协调，当然主要是和业主之间的协调，还有相关管理部门的协调。还有和配合单位，分包，材料供应商之间的协调。作为项目经理关键是协调能力强，技术上要知道工艺流程，基本的施工工艺和施工程序，懂施工的进度安排。项目经理未必样样都精通，但应该样样都知道。

五、PMP应具备的能力与技巧有哪些

项目经理需要有很强的沟通技巧。这并不是要求项目经理成为一个极具煽动性的演说家，但是项目经理必须有能力把人们都召集在一起，和他们共同分享远景，使人们愿意朝着正确的方向前进。

项目经理需要有能力处理好人们的个人利益、工作安排和项目之间的关系。所以，项目经理还必须会倾听，能从人们的言辞之间领悟到他们真实的想法。如果具有这种技能，项目经理在遇到团队成员不诚实或者不直率的情况下，也能迅速揭开迷雾发现问题的真相，而且能保证处理的过程不会让团队成员有被冒犯或者被疏远的感觉。

项目经理有必要在项目客户、资助人、高级管理层、项目团队、供应商、分包等之间充当维和人员和谈判人员。同时，项目经理还必须是一个好的销售人员。项目经理要持续地向项目的关系人推销项目的价值，从而影响那些他不能直接管辖的人们。