如何设计一份合理有效的调查问卷

一、如何设计一份合理有效的调查问卷

把自己当成消费者来设计这份问卷，换个角度，假如是你，你觉得在交强险这方面你更关心的是什么问题，比如收费，自愿原则等。

针对性要强，对象肯定是要有车一族。

问题要递进，要连贯的起来，你可以大概先设计一个，然后问下身边朋友的意见，慢慢完善。

二、帮忙做个问卷吧~~

SECTION A:请在( )内打分

非常同意-5分；同意-4分；一般-3分；不同意-2分；非常不同意-1分

我的工作复杂、难度大 (-3 )

我总是有做不完的工作 ( -2)

我的工作需要经常加班 ( -2)

需要不断学习新知识才能适应我现在的工作 ( -4)

工作有时限的限制 (-4 )

工作中需要做决策或处理突发状况 ( -3)

不理解自己的工作职责范围 ( -2)

公司存在性别或年龄歧视 ( -2)

不明白上司对我工作表现的期望 (-3 )

收到上司不一致的工作要求 ( -3)

有时被派到不同的领域工作 -2( )

没有足够的权利以完成工作任务 (-3 )

公司内部勾心斗角 ( -2)

与同事有冲突或不愉快 ( -3)

下属不喜欢或不认同我 (-2 )

缺乏上司和高层主管的支持 ( -2)

主管不愿意或无法帮助我解决工作上的问题 ( -3)

在工作中感到被孤立 (-4 )

升职缓慢或没有升职希望 ( -2)

担心有一天会被解雇或失业 (-4 )

没有足够的个人发展空间 ( -3)

公司提供的培训和学习的机会很少 (-2 )

工作中无法发挥个人的能力 ( -3)

我不明确我将来做什么 ( -2)

公司对管理阶层对员工的要求或建议没有回应 ( -3)

公司组织结构僵化，不能顺应快速发展 ( -3)

部门间缺乏有效的沟通 ( -3)

公司对我的工作表现没有足够的反馈 ( -2)

公司层次太多，办事缺乏效率 ( -3)

公司有不合理的政策、规定和程序 ( -2)

Section B：请在( )内打分

总是-5分；常常-4分；一般-3分；偶尔-2分；从不-1分

请根据你最近一个月来的情况回答下列问题:

有不明原因的不安感 ( -2)

无缘无故地感到害怕 ( -3)

感情容易受到伤害 (-3 )

感到紧张或容易紧张 ( -2)

感到熟悉的东西变成陌生的或不象是真的 ( -2)

感到要很快把事情做完 ( -4)

感到自己的精力下降，活动减慢 ( -2)

经常责怪自己 ( -2)

感到孤独 ( -3)

感到前途没有希望 ( -2)

感到任何事情都很困难 ( -2)

感到自己没有什么价值 ( -2)

容易烦恼和激动 ( -3)

自己不能控制地大发脾气 ( -2)

有想打人或伤害他人的冲动 ( -3)

有想摔东西或破坏东西的想法 (-2 )

经常与人争论 ( -2)

别人不理解、不喜欢我 (-2 )

头痛或头昏 ( -3)

恶心或胃部不舒服 ( -2)

身体的某一部分肌肉酸痛 (-2 )

身体发麻或有刺痛感 ( -3)

入睡困难 ( -3)

容易疲劳 ( -2)

三、员工问卷调查表的设计

1、您对公司的招聘接待工作等是否满意?

A、满意 B、不满意。原因——————

2、目前,您是否已经了解您的工作内容,是否掌握工作技能?

A、不知道工作内容 B、知道工作内容,没掌握工作技能

C、知道工作内容,掌握工作技能

3、您是否已经适应工作环境和生活环境?

A、已经适应 B、还没有,因为-----

4、您是否认为您尽心尽职的工作对公司/部门实现目标很重要?

A、同意 B、不确定 C、不同意,因为-----

5、除薪酬外,您最看重的是:

A、提高自己能力的机会 B、好的工作环境 C、和谐的人际关系 D、工作的成就感

6、您上司会主动找您沟通吗?您对您上司的工作作风满意吗?举例?

7、您认为公司/部门其他不合理的地方有哪些?对公司/部门的建议有?

四、在现阶段下级管理上级的有效方法有哪些

一、管理类方法：

1.平衡计分卡

1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿合著的《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。这是有关平衡计分片的第一篇文章。文章提出，不能只从财务指标来评价一家企业的业绩，而应从财务、客户、内部业务流程以及学习与发展四个维度来评价企业业绩。

平衡计分卡最初作为一种综合的战略绩效管理及评价工具，在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。被哈佛工商杂志誉为75种出色的工商管理点子之一，是衡量企业综合经营能力的一种工具。主要从以下四个重要方面来衡量企业：

财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。

客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面、考验企业的表现。

内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，内部角度从上方着手，制定考评标准。

学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。

平衡积分卡最大的特点就是平衡，它改变了以往只依靠财务指标来衡量一个企业的绩效的缺陷。

这种考核员工的方法需要企业有非常明确和具体的目标体系和四个方面的分解能力，同时，还需建立全面、庞大的数据库，为各项指标提供数据来源，就某一个企业来说，并非所有的岗位指标都能提炼或分解到这四个指标体系，因此这种方法的实施需要企业在进行业务流程设计时就按照平衡计分卡的思路来建立，这在实际运用中有一定的条件和要求。

2.关键绩效指标KPI

关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，使企业持续地取得高效益。通过KPI可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工为企业战略的实现共同努力。

KPI的制定应围绕“公司战略”，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有效的控制，以驱动业绩。KPI制定的出发点是企业战略。企业中各部门了解企业的战略方向后，根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。业绩考核结果显示了员工业绩和公司业绩的实现程度，即公司战略是否得以顺利实施。因此，在对员工做了业绩考核之后，应当使用薪酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。

3.目标管理考评体系

目标管理法是企业中广泛采用的一种绩效考核方法。具体的方法是，在考核期初被考核者与主管根据组织目标制定在考核期间需达到的工作目标，考核者在考核期末对照目标与被考核者一同检讨，并根据目标完成程度进行考核打分。

目标管理法的优点是：能通过目标的制定有效指导与监控员工工作行为，同时加强员工自我管理意识从而提高工作绩效。以目标的达成情况作为打分标准，评估客观性较强。缺点是：订立目标的过程复杂，耗费时间，成本高。目标与打分标准因员工不同而不同，所以最终考核分数在同级员工中缺乏可比性，将其作为加薪、划定奖金的依据有困难。当所确定的目标不够明确、不具有可衡量性时，目标管理法往往要面临失效。同时目标管理法在推行过程中，往往倾向于只注重短期效益，而忽视了长期效益的实现，因此在现实中只用目标管理法来评价绩效管理是存在一定局限性和问题的。

4. 360度考评体系

该考评法是通过被考评人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考评人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。360度考评法分为跟被考评员工有联系的上级、同级、下级、服务客户这4组，加上员工本人。也可用外请的顾问公司来分析考评结果，最后写出报告交给被考评人。考评的内容主要跟公司的价值观有关，考评分析表设计很详细，所有参与考评的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考评人的评价结果。被考评人如果发现在任一点上有的组合的评价较低，可以找到这个组的几个人进行沟通。

（1） 上级考评

上级考评主要是员工的直接上级对员工进行考评，因为员工的直接上级是了解员工岗位职责、工作业绩、工作能力的人，可以通过多种机会评估员工工作能力和业绩。

（2） 同级考评

同级往往对员工的工作状况非常熟悉，信息的来源也是很真实的，对于工作性质需要多个部门合作时，用同级考评可以获得更客观和准确的信息，但当同级之间因工作的性质存在竞争时，同级之间考评的公正性和有效性就会有所降低。

（3） 下级考评

这种考评比较适用于管理者，即被考评人的直接下级或间接下级对其进行考评。考评的内容主要是管理者的责任心、管理作风、对下级的指导、培训、激励、沟通等。

（4） 客户考评

如果员工的工作性质需要与较多的外部客户打交道，那从客户那里取得的考评信息往往会更有利于更全面的评价员工，因此，客户考评通常比较常用于服务、销售等需要直接与外部客户打交道的部门。考评通常采用调查问卷、客户访谈等形式进行。

（5） 员工本人考评

员工本人考评也就是自评，用于评价自己的工作表现、工作业绩等，但在考评时，员工本人对考评内容、考评标准的理解可能会与上级的理解不一致，结论可能会优于上级的考评结果，这主要是员工本人归因时的偏差和更高的自我评价。

360度考评体系具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理力等特点，但它的评估过程复杂、统计工序繁多，在人员素质不高时，易造成人际关系紧张或可信度低等后果。

二、统计类相关方法：

1. 层次分析法

层次分析法(The Analytic Hierarchy Process简记AHP)是指将决策问题的有关元素分解成目标、准测、方案等层次，在此基础上进行定性分析和定量分析的一种决策方法。这一方法的特点，是在对复杂决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析之后，构架一个层次结构模型，然后利用较少的定量信息，把决策的思维过程数学化，从而为求解多目标、多准则和无结构特性的复杂决策问题，提高一种简便的决策方法。

AHP解决问题的一般步骤为:

（1）、构建层次结构模型

构造递阶层次结构，即对所研究的问题进行分类分析，构造一个各个因素之间相互连接的递阶层次结构模型.

（2）、建立判断矩阵

判断矩阵是指：在上面建立的递阶层次结构模型中，针对上一层来说，本层与之相连的有关元素之间的相对重要性的比较。

（3）、计算权重向量

计算单一准则下相对元素的重要性，即层次单排序，根据判断矩阵计算对于上层某元素而言，与之有联系的相对重要性次序的权重，也可以归结为计算该判断矩阵的特征根和特征向量。主要有三种方法：和法、根法和特征根法。

（4）、进行一致性检验

2. 主成分分析法

主成分分析方法就是把原来的多个指标（变量）经过正交变换，转化为少数几个相互独立的综合指标的一种多元统计分析方法。这使将原来的指标重新组合成一组彼此无关，即信息互不重叠的新的综合指标，来反映原来指标所携带的较高比例的信息量。所以，主成分分析就是利用降维的思想，把多指标转化成为少数几个综合指标的多元分析方法。这些所得到的综合指标都是原来变量的线性组合，综合指标不仅保留了原始变量的主要信息，彼此之间又不相关，同时又比原始变量具有某些更优越的性质，这使得我们研究复杂问题时能够抓住主要矛盾，实现对问题的科学分析和评价。因此，主成分分析在社会和经济统计研究中的应用十分广泛。