组织中的沟通跟我们日常交流还是有所区别，不是从“我”到“你”的顺序关系，而是从“我们”中的一员到另一员才行之有效。
组织中的沟通也不是组织手段，而是组织作风。
也就是说组织内沟通的目的是：在共同的目标引导下做成事。
不是从对立点出发而是从共同点出发，找到共同的目标。
德鲁克在《管理：使命、责任、实践》（实践篇）里给出了这个沟通过程还需要遵循的四个原则：
第一个原则：沟通是直觉
也就是沟通是可感知的。这个感知不是生理层面的，能不能听到啊，能不能听清的问题，而是文化和情感层面的限制。
是这种沟通在对方的认知范围内吗？他能够接收到它吗？他如何理解？
所以沟通开始前要充分考虑对方的“认知能力”，即对方的经验、知觉和概念体系形成的认知体系。
如果是跟用户沟通，一定是把自己产品或者服务的转换成对方能听懂并且感觉能解决自己问题的角度来解释。
如果你的服务是“家庭医学护理”，跟一位未从事过医疗工作的人这样说这个词，就形同一下扔给他一个黑箱子，他根本不知道这是是什么。因为不在他的认知范围，他接收不到它，他也无法理解。
如果把说法变成：就是把医院里护士做的事搬到您家里，让您足不出户就可以享受专业的护理服务。这样就对概念进行了拆解，照顾到对方的经验和基本的感知能力，就是有效的沟通。
第二个原则：沟通是期待
从心理学角度来看，我们会容易接收到我们期待感知的，看我们期望看到的，听我们所想听的。
而那些不被期待的事物，我们根本接收不到，或者视而不见，或听而不闻，甚至完全置之不理。
所以沟通前，必须先了解沟通对象所期望看到听到的是什么。然后来判断用他既有的期望来沟通，还是需要采用“震撼”的方法来“唤醒”，打破其期待，迫使他认清正在发生的、预料之外的事情。
一位经理安排他的市场拓展主管转岗到客服主管工作，经理需要了解拓展主管的期望，如果这位主管年轻积极进取，就可以告诉他，转到客服主管后更能体现他的能力，有更大的晋升机会。
如果对方是无意进取，那就只能用“震撼”方式了。市场部减员，只能调整到客服部，如果不能接受只能离职。
第三个原则：沟通产生需求
沟通大多时候是带着“宣传”色彩的，总是传递一些信息给别人，从而要求接收方改变，变成某人、做某些事或者相信某个道理。所以沟通旨在转变人心，要求人有所放弃，甚至被降伏。
如果要让这种需求被接受，需要沟通能够符合接受者的渴望、价值观与目的，这样才有说服力，这时沟通会改变一个人的性格、价值、信仰与渴望。假如沟通违背了接受者的渴望、价值与动机时，可能会被厌恶，或者受到激烈的抗拒。
如果一个优秀的员工因觉着工资低而有怠工现象，已经有了另谋高就的想法。这时如果还是讲道理“今天不努力，明天就会努力找工作”，只会招致反感，不能解决任何问题。
第四个原则：够沟与信息是不同的。
季度报告中的数据是信息，而讲解季报的销售总监所讲的话则是沟通。当然这一沟通是建立在季报中的数字之上的。可见沟通以信息为基础，但和信息不是一回事。
因为信息纯粹是中性的，纯粹形式的“不带个人色彩”，也不会“牵扯人际关系”。信息越摆脱人的情感、价值观、期望以及知觉，就会越可靠。信息系统的有效性取决于人们对信息进行思考的意愿与能力，还需要在沟通各方建立起共同的词义和语境下。
沟通过程中所需的信息也不是越多越好，而是遵循“经济原则”所需的数据越少，信息就越好。
有效沟通除了上述四个原则外还需要明确的是：“向下沟通”不容易有良好效果的。首先是因为它把重点集中在我们想说的事上，忽略了沟通是接收者的行为。
向下沟通容易变成命令，也就是传达的是预先安排好的想法，这样会无法被理解接收，更是起不到积极的沟通价值。
所以更有效的是“向上沟通”由知觉者指向那些想影响知觉的人。
“向上沟通”就必须建立在了解接收者的价值观、信仰与愿在接收者与发言者双方都能感知到的事物上，把重点放在接收者与发言者双方共同关注的事物上，他们必须把注意力集中在已经激励选定接收者的事物上。
这个事物就是目标，依靠目标进行沟通是有效沟通的前提条件。这样可以把知觉的焦点集中到双方关注的焦点上。
附件：德鲁克著作中提到的沟通的几个工具：
绩效面谈贡献4问：
1、我需要怎样的自我发展
2、我应该学习什么样的知识和技能，才能有助于我对组织做出贡献
3、我应该将我那些优点用在我的工作上
4、我应该为自己设定怎样的表制
决策中的行动4问：
随必须知道这些决策
需要采取什么样的行动
谁来执行这项决策
需要采取什么样的行动，好让负责这项决策的执行者能够完成它？
工作中的所需信息4问：
我的职务需要哪些信息
我如何取得这些信息
谁依赖我提供的信息
以哪种方式获得？向上关系向下关系还是横向关系
下属交流5问：
我们作为这个组织的最高层，应当对你们的工作有哪些了解？
关于这个组织，你们有什么想对我们讲的？
你们发现有什么样的机会，是我们还没有着手去抓的？
你们发现有什么样的风险，是我们还没有察觉的？
关于这个组织，你们希望从我们这里了解哪些情况？”
管理好上司4问：
我的上司究竟能做好什么
他曾经有过什么成就
要使他发挥他的所长，他还需要知道什么
他需要我完成什么